Le guide ultime du Design Sprint

Si vous souhaitez absolument tout savoir sur le design sprint, cette technique d'innovation révolutionnaire inventée au sein de Google Ventures vous êtes au bon endroit. Notre agence, Design Sprint Ltd, a mené plus de 150 sprints, dès 2015, avec de grandes entreprises, des startups ou des collectivités, sur tous types de problématiques.

L'ambition de cette page est de présenter le design sprint jour après jour, afin de vous en donner la vision la plus détaillée possible. Vous saurez tout! En cas de question, n'hésitez pas à nous écrire via [email protected] on se fera un plaisir de vous répondre.

Methodologie design sprint

Le jour 1, l'équipe partage l'information et définit une cible claire

L’équipe du Design Sprint démarre la semaine avec une idée du thème ou de la problématique qu’ils vont traiter. La première journée permet de mieux cerner cette problématique, de mettre les participants au même niveau de connaissance et de trouver la cible qui détient le plus de potentiel. C’est un processus crucial de découverte en plusieurs étapes qui montera l’équipe en compétences sur le sujet et qui orientera le travail pour le reste de la semaine.

Trouver un objectif et comprendre les enjeux

La problématique de départ peut avoir différents degrés de précision. Elle peut être très claire pour l’équipe ; tout comme elle peut être plus vague. Dans tous les cas, elle doit avoir un bon degré de complexité et d’enjeux pour que l’équipe sente que l’atelier dans lequel chacun s’engagent pour 5 jours fait du sens.

Les premiers moments du Design Sprint le lundi matin sont dédiés à détailler le problème, à le déconstruire et à le comprendre avec une attitude de curiosité. À ce stade de présentation, il y a un risque de chercher directement une réponse ou une solution. C’est une réaction humaine des plus normale, mais les réponses ou les solutions proposées à ce stade sont généralement « réactives » et sont rarement innovantes. L’équipe va donc être amenée à se détacher de la problématique et à la transformer en objectif. Cette transition sur l’objectif permet de renverser la perspective et de changer la façon dont la situation est perçue. C’est un changement de point de vue que les concepteurs du Design Sprint appellent « Commencer par la fin ». Cette dynamique de vision dans le futur et d’imagination d’une situation idéale stimule la créativité des participants. Un objectif appelle une multitude de possibilités pour le réaliser et permet de voir des opportunités. Ceci fait également émerger de nombreuses questions, des risques et des critères de réussite qui vont guider l’équipe tout au long du sprint.

La bonne équipe de sprint: 6-8 participant.e.s afin de gagner la vision le plus large possible

L’équipe réunie pour le Design Sprint est pluridisciplinaire. C’est une agrégation de profils divers permettant de multiplier les points de vue sur le sujet à traiter. Chacun aura des compétences particulières et des sensibilités sur certaines dimensions du sujet comme:

  • les aspects financiers
  • design
  • technologiques
  • marketing ou relation client
  • légaux
  • humains

…et autres. Chacun offre donc une contribution unique qui enrichit les échanges et les idées des autres participants, créant la vision la plus large possible. Cependant, l’équipe de Design Sprint est limitée à 6-8 participants. Ce nombre assure la plus grande efficacité tout en ne mobilisant pas trop de monde durant 5 jours entiers. Ainsi, l’équipe de Design est déjà bien outillée de talents, de savoirs et de compétences, mais il ne faudrait pas se priver d’en utiliser d’autres.

C’est pour cela que l’équipe peut faire appel à des experts externes, le lundi uniquement. Ce sont des personnes qui, comme les participants, ont une compétence ou une connaissance particulière. Ils vont être mobilisés un petit moment pour éclairer l’équipe sur un aspect particulier du sujet traité, donner leur avis sur l’objectif du sprint ou répondre à des questions.

Partager la connaissance

Le matin du premier jour est centré autour de petites présentations informelles appelées « parole aux experts ».

Le défaut des entreprises est de travailler en « silos » et les départements communiquent généralement peu ensemble. L’idée, de ces temps de parole individuels d’environ 10 minutes est tout simplement de partager ce que l’on sait.
Certain.e.s partageront des slides, ou des chiffres, d’autres des retours clients…

Les autres participants écoutent activement, et capturent leurs découvertes et questions au vol en les articulant sous forme de « How might we … ? ». « Comment pourrait-on … ? »
Ces questions importantes, les HMW, devient la matière première, le combustible de la démarche de design.
Et permettront de fixer des objectifs clairs.

Cartographier la situation

Dès le début du Sprint, toutes les connaissances vont être collectées et disposées bien visiblement avec des post-its sur les murs ou fenêtres de la salle où se passe le Design Sprint (ou la board en ligne si le sprint se passe à distance). Cette visibilité de la connaissance permet à l’équipe de baigner dans le sujet du sprint, d’activer leur mémoire spatiale et de stimuler les associations d’idées.

 

À partir de l’objectif, les participants vont créer une modélisation de la situation sur un grand tableau. Cette  est centrée autour du client et on y représente les acteurs et les différentes étapes le plus simplement possible pour former une histoire complète avec un début et une fin. C’est une cartographie de l’expérience de la situation, qui met en évidence les points d’interaction les plus sensibles où résident les opportunités de faire une réelle différence.

 

Cette carte sert de support pour les discussions avec les membres de l’équipe ou les experts. Les partages d’expériences mutuelles,  précisent et complètent des aspects de l’histoire en l’éclairant sous différents angles.

Décider de la cible du Sprint

En fin de journée le lundi, l’équipe a agrégé, sélectionné et organisé une masse considérable de connaissances. Les notes « HMW » les plus pertinentes sont ajoutées à la carte d’expérience aux endroits qu’elles touchent. Avec tout cela, l’équipe dispose d’une synthèse visuelle de la situation avec beaucoup plus de profondeur, de clarté et d’opportunités qu’au démarrage le matin-même. Cette vue d’ensemble offre alors généralement une évidence du point où focaliser les efforts. Il s’agit de l’intersection entre le client le plus important et le moment critique de l’expérience. Comme le dirait Jake Knapp, le créateur du design sprint c’est « l’endroit où il y a le plus de chances de réaliser quelque chose d’extraordinaire » .

Mais il s’agit aussi de considérer les priorités, la faisabilité et d’autres critères propres à la situation et à l’organisation. Cela revient au Décideur qui arrête un choix sur l’opportunités à poursuivre pour le reste de la semaine. La carte se transforme alors en feuille de route pour l’équipe.

Résultats du jour 1

  • alignement de l’équipe sur les objectifs principaux
  • compréhension des besoins
  • priorisation

Le jour 2, l'équipe imagine les meilleures solutions au challenge

La journée du mardi est marquée par une bascule d’une dynamique à une autre où l’accumulation de connaissance et d’inspiration laisse la place à la créativité et aux solutions. C’est aussi la journée qui caractérise le plus le rythme et la structure du design sprint, permettant de gagner un temps et une énergie considérable par rapport aux modes de fonctionnement standards.

Créer de l’inertie – Propulser l’équipe

Dans le Design Sprint, tout a une place bien précise pour que les activités s’enchaînent et se nourrissent en construisant sur ce qui a été acquis. Ainsi, la première moitié de la journée du mardi est dans la continuité de la dynamique de découverte du lundi.

On appelle cet exercice les « demos éclair ».

Sur cette demi-journée, les participants vont aller chercher des exemples de solutions déjà existantes dans des domaines parfois très éloignés pour s’en inspirer. Ils peuvent aussi aller rechercher plus près d’eux des idées qui avaient germées dans les esprits de collègues à d’autres moments et qui n’avaient pas été concrétisées. Se nourrir de ces solutions stimule l’esprit et met dans un état rempli de solutions et de possibilités. Regarder ce qui fonctionne ailleurs permet aussi de prendre un recul nécessaire par rapport au sujet choisi la veille.

Concrètement chaque membre de l’équipe présente pendant quelques minutes entre deux et trois inspirations.

En fin de matinée le mardi, les participants baignent dans cet univers qui a été créé. S’y entremêlent des clients cibles, des connaissances pointues du domaine et de la problématique, des questions, une cartographie des parcours d’expérience, un objectif à long terme ainsi qu’une multitude de solutions élégantes, intelligentes et inspirantes pouvant servir d’inspiration.

Toutes les étapes précédentes auront permis de propulser les participants au Sprint, de leur faire gagner de la puissance et de les placer dans cet environnement propice à faire des connexions inédites. Cela aura aussi contribué à former le groupe. Chacun est maintenant prêt à faire quelque chose de ce momentum pour déployer ses idées en solutions.

Voyage créatif

Dans la deuxième partie de la journée du mardi, le sprint change complètement de dynamique et les participants peuvent enfin travailler sur les solutions. C’est une étape très individuelle. En effet, dans cet exercice, les participants n’interagissent pas ; bien qu’ils soient toujours dans le même espace. Un peu de solitude et d’intimité est nécessaire à la plupart des personnes pour réfléchir convenablement, à son rythme. Cela permet à chacun de se retrouver avec lui-même, d’absorber la matière récoltée depuis le début du sprint, de laisser émerger des idées et de les développer en solutions. Travailler seul assure de pouvoir bien développer ses idées originales sans être influencé par celles des autres. Tout le groupe bénéficie également de ne pas avoir des discussions monopolisées par les personnes qui ont tendance à parler beaucoup et fort et d’être influencées par la pensée du groupe et la tendance naturelle au conformisme. Cette gymnastique est très loin des séances de brainstorming que les concepteurs du Design Sprint ont appris à bien remettre en question.

 

Un processus particulier est nécessaire pour que cet après-midi soit créatif et fructueux. Comme nous l’avons déjà vu, les premières idées qui nous viennent ne sont généralement pas les plus intéressantes et c’est malheureusement souvent à celles-ci que l’on s’arrête sans aller chercher plus loin. Les différentes étapes du processus permettent de dépasser ce premier stade en générant rapidement et librement une grande quantité d’idées. En plusieurs itérations, ces idées sont explorées, distillées, développées, sélectionnées puis raffinées pour produire une solution sous forme de dessins et de schémas aisément compréhensibles.

Rythme et structure!

Le mardi est probablement la journée qui incarne le plus le caractère structuré et rythmé du Design Sprint. Les activités contenues dans cette journée prennent habituellement des jours, des semaines ou même des mois dans un environnement traditionnel et sont extrêmement propices à se perdre. Le facilitateur du sprint va déployer tout son talent pour faire traverser cette journée et ces activités aux participants et en ressortir l’essence à chaque étape. En raffinant l’exercice, les inventeurs du Design Sprint ont finalement trouvé un bon équilibre entre une durée assez courte des activités ; tout en ayant suffisamment de temps pour réfléchir. Concrètement, les différentes étapes ont des durées spécifiques de quelques minutes à une demi-heure et les activités sont très cadrées et simples. Ceci permet de ne pas se perdre, d’avancer par petits bout, de ne pas s’assoupir, de ne pas entrer dans trop de réflexion, de conserver l’énergie du groupe et de produire des résultats. Enfin, ce rythme avec des tâches précises dans une temps limité enlève la pression de chercher à faire juste ; ce qui est important parce que cette notion n’existe pas dans le Design Sprint.

Dessiner – schématiser – noter – nommer

Pour exprimer leurs idées, les participants au sprint sont encouragés à les dessiner. Passer par cet intermédiaire permet de matérialiser une idée et apporte une compréhension plus large et plus aboutie que la première impression, en stimulant la réflexion à un autre niveau. C’est encore une fois une méthode rarement utilisée dans les contextes professionnels habituels, mais très utile pour un processus d’innovation comme le design sprint.

 

Le facilitateur va d’ailleurs encourager à utiliser le plus possible le dessin, notamment pour capturer les idées principales lors des présentations de solutions inspirantes du mardi matin. Mais dessiner peut être intimidant pour certains et il est important de démystifier cette activité pour que chacun se sente à l’aise et profite de cet outil. Les attentes ne sont en effet pas grandes en termes de résultat artistique. Le dessin doit simplement aider la visualisation. Dans les premiers temps du processus créatif, les dessins ne sont vus que par celui qui les réalise. Des gribouillis suffisent largement ; à partir du moment où ils permettent à l’auteur de générer des idées. Pour la proposition finale, il est nécessaire qu’elle soit compréhensible par d’autres personnes, mais des dessins simples, des schémas et des flèches feront très bien l’affaire.

 

Si les dessins ont le droit d’être simples ou même moches, les écrits comptent. Le travail sur les mots à une importance particulière.
Certains titres, noms ou éléments descriptifs pourront souvent être repris tel-quels dans le produit final ou servir ultérieurement au branding du produit.

 

Au terme de la journée du mardi, chaque membre de l’équipe du design sprint aura produit au moins une propositions de solution solide, en lien avec l’objectif, le client-cible et le moment critique choisis la veille.

Résultats du jour 2

  • benchmark de solutions existantes
  • nouvelles solutions complètes et originales créées par les participant.e.s, encore au stade d’esquisse

Le jour 3, l'équipe découvre les solutions, s'aligne, et planifie l'exécution

Les journées du lundi et du mardi étaient dédiées à élargir la connaissance et les possibilités. Arrivé à mercredi, il est temps de choisir les solutions les plus pertinentes et de les intégrer à une expérience pour l’utilisateur, pour pouvoir construire le prototype le lendemain.

Étudier les solutions dans un cadre très précis

La matinée du mercredi continue sur la lancée du mardi en termes de structure et de cadre de la méthode. En effet, il est temps pour le groupe de passer en revue les différentes solutions créées la veille individuellement et de choisir celles autour desquelles le sprint continuera. Sans facilitation, c’est une étape délicate avec de forts risques de dérapage dans des discussions potentiellement interminables et des décisions bancales basées sur des émotions. Les concepteurs du Design Sprint ont heureusement élaboré une mécanique bien huilée permettant de guider les participants dans ce processus. Les multiples propositions de solutions sont étudiées selon un rituel précis qui a la caractéristique « d’ignorer » qui l’auteur de la solution. Contrairement au mode opératoire habituel de la « réunion », il n’y a donc pas de présentation où une solution bancale pourrait être bien vendue par un bon orateur ou une personne avec une certaine aura ou autorité. La solution est « seule » face à l’équipe et doit se « défendre » elle-même. On voit ici l’importance de formuler la solution de manière explicite, simple et compréhensible.

Le processus se veut le plus juste et transparent possible.

Après une découverte initiale en mode « musée d’art » où chaque participant.e pourra lire chaque solution et marquer son appréciation avec des gommettes, l’équipe va se rassembler pour en discuter.

Sous la conduite active du facilitateur, l’équipe va analyser la proposition, extraire les idées essentielles, les discuter, noter des questions éventuelles. C’est un réel travail de groupe qui demande l’attention de chacun. L’auteur de la solution aura tout de même l’opportunité d’ajouter quelques mots pour préciser un point ou répondre à une question à la fin du passage en revue de sa proposition.

Décider vite, bien et judicieusement

Après avoir fait le tour de toutes les propositions, la matinée du mercredi se termine par une très importante décision : la sélection des propositions qui seront prototypées et testées. À ce stade, il faut rappeler brièvement le but du sprint, le choix de client-cible et du moment critique. Il est tout aussi important de rappeler que le sprint est une opportunité de tester des idées pour lesquelles on aura des réponses dès le vendredi soir. C’est donc une invitation à opter pour des solutions audacieuses qui pourraient aboutir sur une réelle innovation ou des découvertes importantes sur les besoins et comportements du client.

 

L’équipe indique ses préférences directement sur les propositions au moyen des gommettes qui marquent visuellement avec des grappes de points de couleurs le « poids » des différentes solutions. Chacun a aussi l’opportunité d’expliquer son choix. Puis, c’est au Décideur de prendre ses responsabilités et de faire le choix final avec un « Supervote ».

Passer des solutions à un plan d’action

Il est temps de passer au concret:

Il est bien possible que plusieurs solutions soient retenues le matin du mercredi et il faudra déterminer si elles nécessitent un ou plusieurs prototypes. Dans tous les cas, l’après-midi du mercredi est dédiée à réaliser le storyboard de l’expérience que vont vivre les testeurs. L’équipe va combiner et scénariser les solutions retenues sous forme de storyboard, comme pour préparer les différentes séquences d’un film. Cet exercice va les amener à se poser beaucoup de questions pour lier les différentes séquences en un tout cohérent. Il faut notamment choisir par quelle scène commence l’expérience. C’est une étape de planification indispensable pour préparer et faciliter la réalisation du prototype dès le lendemain.

La journée du mercredi aura donc permis de choisir une solution potentiellement innovante à la question choisie le lundi et de préciser comment ce concept allait être présenté aux testeurs le vendredi.

Résultats du jour 3

  • alignement sur les deux meilleures solutions
  • définition du prototype et de ses hypothèses
  • storyboard, les fondations du prototype

Le jour 4, les designers avec l'aide de certains membres de l'équipe, réalisent le prototype

Le jeudi, tout reste à FAIRE. Il n’y a qu’une journée pour construire le prototype qui sera testé dès le lendemain. Cet exercice va tordre quelques modes de fonctionnement conventionnels. C’est généralement le véritable « wow moment » du design sprint. L’équipe découvre qu’il est possible de donner vie à un concept en une seule journée. Le secret? Ne pas chercher à en faire trop ou soigner tous les détails: pas besoin de viser la perfection, le prototype sert avant tout à présenter les idées innovantes et à apprendre de la réaction des testeurs.

Cibler le testeur du vendredi

Pour comprendre l’esprit et la logique de ce qui se passe le jeudi, il est utile de passer par le vendredi. Ce jour-là, les utilisateurs-testeurs vont expérimenter la solution du design sprint pendant une quarantaine de minutes. Ce véritable moment « de vérité » va permettre de récolter le produit ultime du sprint : les retours des utilisateurs. Pour que ces retours aient une valeur, il faut qu’ils soient le plus candides possibles, reflétant la réaction naturelle d’un utilisateur face à la solution proposée. Tout doit donc être mis en œuvre pour favoriser le naturel de l’expérience et le prototype est l’élément central pour y parvenir. Il matérialise la solution élaborée durant le sprint pour l’utilisateur cible et dans le contexte définit.

« Juste » créer l’illusion

Le jeudi matin, l’équipe se retrouve donc avec le storyboard réalisé la veille et une seule journée pour réaliser un prototype qui doit retenir l’attention du testeur, l’immerger dans le contexte et lui faire croire que le produit pourrait déjà exister.

Réaliser un bon prototype nécessite de trouver un juste milieu entre le trop simple et le trop compliqué. Pour mieux comprendre l’enjeu, voyons le prototype en deux dimensions : quelques fonctionnalités de base à tester et un décor pour enrober le tout.

 

La contrainte de temps d’une journée maintient le rythme et l’esprit du sprint et permet d’aller à l’essentiel. L’équipe doit se concentrer uniquement sur les fonctionnalités avec lesquelles le testeur sera amené à interagir et créer un « décor en carton pâte» pour le reste. Il n’est évidemment pas possible de créer les fonctionnalités « pour de vrai » avec les outils habituels. On ne va rien coder ou construire physiquement par exemple.

Il faut donc trouver un moyen de les simuler pour qu’elles paraissent réelles et qu’elles fassent illusion, mais il n’est pas nécessaire d’aller trop loin. L’Être humain est ainsi fait qu’il peut facilement se laisser prendre au jeu ; d’autant plus s’il l’a choisi consciemment, s’il se sent en sécurité et s’il connaît la durée de l’expérience. On se laisse emporter facilement dans un film, un jeu de société, une histoire bien racontée, pour peu que la base soit cohérente et fluide. Notre cerveau fonctionne pour nous aider dans l’expérience en comblant les lacunes dans la périphérie de l’histoire ou dans le décor.

 

Il n’est donc ni nécessaire, ni possible en une journée d’aller trop dans l’aboutissement de la solution. Cependant, si un prototype est trop simple ou s’il donne trop l’apparence d’un bricolage, les testeurs n’arriveront pas à entrer dans l’illusion et dans l’expérience qu’ils doivent vivre. S’il y a des erreurs flagrantes d’orthographe, des incohérences dans les données, des inconsistances de design ou de mise en page d’une séquence à l’autre, cela risque de déconcentrer les testeurs du sujet. Ils risquent alors de ne pas prendre l’exercice au sérieux et donc de ne pas réagir vraiment de manière naturelle. Or, c’est la réaction naturelle des utilisateurs qui est le résultat le plus précieux du sprint. Cela demande donc paradoxalement une grande précision et attention aux détails. Une des personnes de l’équipe va prendre ce rôle de « finisseur » pour mettre ensemble les différents morceaux de prototype, veiller à la cohérence générale et à la fluidité de l’expérience.

Un état d’esprit

Réaliser un prototype demande une approche et un état d’esprit particuliers. Nous avons vu que les participants doivent se retenir de faire quelque chose d’aboutit et de parfait ; tout en faisant le nécessaire pour créer l’illusion. Ils doivent également arriver à se détacher de la solution qu’ils sont en train de créer et accepter que les testeurs auront certainement toutes sortes de critiques à faire. Un prototype – par définition – n’est pas une solution parfaite. Il doit juste permettre de mieux comprendre les utilisateurs et de découvrir des éléments que l’on n’aurait pas vu sans ces tests utilisateurs. Enfin, il faut rappeler que toutes les solutions, idées, expériences sont prototypables, mais que ça demandera forcément de l’imagination et de l’ingéniosité de la part de l’équipe. Peut-être que le principal blocage à dépasser est simplement de se mettre au travail.

Et alors, comment on prototype ?

Les 3 premiers jours du Design Sprint auront permis d’arriver au jeudi matin avec une solution originale, innovante et inédite à prototyper. L’équipe aura même élaboré un plan sous forme de storyboard et tout cela donnera déjà des orientations pour la réalisation du prototype. Qu’il s’agisse d’une application, d’un site internet, d’un produit physique, d’un lieu, d’un service ou d’autre chose, il y a des moyens de les construire rapidement. Des logiciels très intuitifs permettent d’ajouter des boutons avec des fonctionnalités sur des photos de dessins d’écrans et de simuler une application. Un objet peut être imprimé en 3D. Une nouvelle façon de faire ses achats dans une boutique peut être jouée avec des acteurs autour du testeur et dans un lieu mobilisé et transformé pour l’occasion. Les outils varient, mais tout est prototypable, même si la solution est inédite. De plus, le facilitateur du Design Sprint accompagnera l’équipe dans cet exercice et pourra même inviter un spécialiste de la réalisation de prototypes (UX/UI) spécialement pour cette journée.

 

Le travail va être répartit entre l’équipe avec différents rôles et sur les 10 à 15 séquences esquissées sur le storyboard. En plus de ceux qui créent concrètement le prototype, il y a ceux qui assurent la logistique pour le matériel et les recherches, quelqu’un pour assurer la cohérence de l’ensemble, quelqu’un spécialement dédié à produire des textes réalistes et adaptés au sujet et aux utilisateurs cibles. Finalement, la personne qui sera au contact des testeurs le lendemain aura également beaucoup de travail pour se préparer.

 

En milieu d’après-midi, toute l’équipe se retrouvera pour faire un test du prototype. Ce moment permet de vérifier que tous les éléments du storyboard sont intégrés, que l’ensemble est cohérent et d’avoir encore le temps pour apporter quelques ajustements et corrections.

Résultats du jour 4

  • prototype clickable ou slidedeck complet démontrant la solution
  • plan de test basé sur des hypothèses business

Le jour 5, est la journée des tests: c'est l’heure de Vérité

Le dernier jour du sprint, il est temps de mettre le prototype entre les mains des utilisateurs-testeurs et d’observer comment les solutions élaborées pendant la semaine performent dans la réalité. Quelles sont leurs chances de succès.

C’est aussi l’occasion d’en apprendre beaucoup plus sur les clients potentiels. Enfin, ces découvertes vont permettre de prendre des décisions et d’orienter l’après-sprint.

Il suffit de 5 testeurs

5 ! : c’est le nombre optimal de testeurs pour obtenir des résultats pertinents.

C’est la découverte des équipes d’UX Research de Google Ventures, que nous avons aussi pu vérifier par nous-mêmes au fil des années.

L’idée est de trouver le « sweet spot » entre les moyens déployés (temps, argent, ressources humaines) et le nombre de découvertes importantes.

Moins de testeurs ne permet pas de confirmer les premières observations et que plus de testeurs n’apporte pas davantage de découvertes ; tout en rallongeant le processus. Comparer les résultats de 5 personnes met en lumière les tendances fortes et permet de récolter bien assez de données. Pas besoin donc de coûteuses et longues études marketing sur de grands échantillons de population. On peut tester des idées très simplement. C’est aussi un enseignement avec lequel les participants repartiront du sprint.

Comment recruter des testeurs lors d'un design sprint?

Nombre de startups et d’entreprises ne testent jamais rien, parce qu’ils ont l’a-priori qu’il est impossible de recruter des testeurs, ou que c’est trop chronophage.
Il n’en est rien, les gens ad-o-rent donner leur avis quand on le leur demande, mais bien recruter est une vraie tâche à ne pas sous-estimer, car on risquerait de biaiser les résultats du sprint.

Dès le mardi, l’équipe se sera donc mise à la recherche des testeurs.

Nous établissons des critères précis: âge, ville, métier, relation à la marque, niveau d’expertise, afin que ces personnes soient représentatives du public cible visé.

On peut alors faire un appel sur les réseaux sociaux ou cibler ces personnes au moyen de ads sur le réseaux, avec une petite récompense généralement non financière (carte cadeau)

Les personnes sélectionnées ont le profil des clients-cible définis le mardi en début de journée et acceptent de consacrer environ 45 minutes de leur temps à l’interview.

Aux petits soins avec les testeurs

Comme nous l’avons déjà vu, toute la valeur des résultats du test utilisateurs repose sur le naturel de la réaction des testeurs face au prototype. C’est un moment spécial qui demande un grand soin. Il s’agit de mettre la personne à l’aise et de créer les conditions propices à ce qu’elle exprime le plus possible son ressenti. C’est le travail tout en subtilité de l’intervieweur qui aura commencé à préparer ce moment la veille, sur la base du prototype et du storyboard. Il suivra aussi un protocole et des bonnes pratiques pour rendre le tout le plus fluide possible.

L’interview en 5 actes

Chacun des 5 testeurs se succède par tranches d’environ 40 minutes. Ce format individuel permet de maintenir une grande attention du testeur et de l’intervieweur. Dès l’arrivée, le testeur est accueilli par l’intervieweur qui prend le temps pour le mettre à l’aise et commencer l’expérience dans de bonnes conditions. C’est tout un art de mettre à l’aise quelqu’un, mais en résumé, cela revient à s’intéresser authentiquement à la personne. C’est ce que va faire l’intervieweur avec son attitude et avec des premières questions assez générales pour faire connaissance avec la personne. Il démystifiera aussi l’enjeu du test en expliquant bien que l’on cherche à tester le prototype et non le testeur et qu’il n’y a pas de mauvaises réponses. Puis, il orientera la discussion sur le sujet du test pour mieux comprendre le lien de la personne avec le sujet. Ceci donne du contexte et permet de mieux cerner le client et son point de vue.

 

Le test du prototype ne prend qu’une vingtaine de minutes où l’intervieweur présente la situation au testeur et l’accompagne dans l’expérience. C’est un moment délicat où il s’agit de mettre le testeur sur les voies que l’on souhaite investiguer et sur les opérations à tester. Ceci est fait tout en laissant le testeur interagir avec le prototype sans dénaturer l’expérience et sans l’influencer. Pour bien suivre le parcours du testeur, l’intervieweur lui demande de penser à haute voix et de décrire ce qu’il fait, ce qu’il voit, ce qu’il comprend et de manière générale, à verbaliser son expérience.

 

Après ce contact avec le prototype, l’intervieweur prend encore un moment avec le testeur pour recueillir ses impressions. Continuant dans la dynamique d’écoute attentive, de curiosité et de bienveillance, il pose des questions ouvertes, revient sur certains aspects du test, demande des précisions et reformule les propos. Ceci amènera le testeur à parler et à exprimer son ressenti par rapport à ce qu’il vient de vivre en général et également sur des points particuliers. Progressivement cela amène à la racine de son ressenti, qui est souvent tellement simple et évidente que l’on n’y pense pas. C’est le « pourquoi » que l’on cherche à recueillir.

Observer la réalité

Pendant toute la durée du test, l’intervieweur est  en principe seul avec le testeur, mais – avec son accord – tout est filmé. Dans une autre salle, les membres de l’équipe observent attentivement la scène et prennent des notes selon une structure précise. Sous leurs yeux, chacun voit en direct les réactions et le comportement des testeurs successifs au contact de la solution qu’ils ont contribué à construire depuis quelques jours. Voir l’utilisateur réel cheminer dans l’expérience donne à l’équipe une toute nouvelle perspective sur le prototype. Ils observent ainsi une situation très proche de la réalité d’un client en interaction avec leur solution, comme s’ils voyaient dans le futur leur produit ou leur service mis sur le marché. Ils découvrent ce qui fonctionne bien et qui confirme leurs hypothèses, mais l’expérience leur remonte aussi tout ce qui fonctionne moins bien, les incompréhensions, les incohérences, les difficultés, les évidences qu’ils n’avaient pas vues.

 

Voir ainsi à travers les yeux du client peut secouer émotionnellement, mais c’est une mine d’informations et d’enseignements. Toutes les notes prises sur le vif sur des post-it viennent s’agréger sur un tableau blanc avec une grille de lecture (la scorecard) qui reprend les hypothèses principales représentées dans le prototype.

Fin du sprint: atterrissage en douceur

Une fois les cinq testeurs passés, il y a encore une dernière étape à accomplir pour bien clore le sprint. Nous l’appelons le « bilan du sprint« .

Toute cette nouvelle masse d’informations est fraîche et il est temps de partager sur les enseignements importants, décider des éléments à retenir, de ce sur quoi l’entreprise va se focaliser et de la forme que va prendre l’après-sprint.

Chaque membre de l’équipe est invité à à remplir indépendamment un petit questionnaire, très ouvert. Il va faire le tri dans les notes pour ne garder que les observations qui se seront répétées de façon marquée avec plusieurs testeurs.

Il aura alors l’opportunité de partager librement avec le reste du groupe sur son ressenti, ses découvertes et les prochaines actions à mener.

Ces tendances et signaux sont examinés à la lumière des questions initiales du sprint. Elles éclaircissent, valident ou invalident des hypothèses et font émerger les besoins de clarifications. C’est sur cette base que l’équipe et surtout le décideur, va prendre la décision d’orienter les prochains efforts afin de construire la solution au problème initial.

3 scénarios à l’issue du sprint

Solution validée: Certains sprints (environ 30%) se terminent sur la validation de la solution et on pourra passer directement à la phase d’execution, en se basant sur le prototype. Le sprint a permis de gagner de nombreuses semaines.

Bonne piste mais à améliorer: Dans la plupart des sprints (50%), on identifiera ce qui a bien fonctionné ou non, et on enchaînera avec une itération, typiquement l’amélioration rapide du prototype, suivie de nouveaux tests.

Solution invalidée: Dans certains sprints (20%), le concept est invalidé par les testeurs et c’est un signe qu’il faut soit chercher ailleurs, soit simplement arrêter le projet avant d’investir des moyens plus conséquents. Le design sprint est un formidable accélérateur, mais aussi le moyen, très en amont, de réduire le risque d’un projet d’innovation.

Dans tous les cas, le sprint aura permis d’en apprendre énormément sur ce qui n’était qu’une question vague en début de semaine et sur les clients que l’on cherche à servir. En suivant les pratiques du Design Sprint, l’équipe aura aussi intégré une toute nouvelle dynamique de fonctionnement et de nouveaux modes de pensée basé sur la collaboration et le design centré sur l’utilisateur. Tout cela bénéficiera grandement à chacun des participants ainsi qu’à l’entreprise, sur le long terme.

Résultats du jour 5, fin du sprint

  • videos des 5 tests utilisateurs
  • une scorecard analysant précisément les hypothèses business
  • analyse à chaud des découvertes importantes et des prochaines étapes